ジャストインタイム

必要なものを、必要なとき、必要な分だけ提供すること。「オン」ではなく「イン」である点が重要です。

カイゼン

一般の言葉である「改善」と違うのは、誰かの命令で行うのではないからです。みんなの心の中にカイゼンをする芽があるのです。たとえば名古屋オフィスでも最初のころは食事どきになると食堂へ行くエレベーターが混み、不満の声が生じました。それに対してさまざまな対策を行いましたが、一方で従業員の側も自分たちなりに時間をずらすといった工夫をし、今では混雑はかなり解消されています。これもトヨタらしいカイゼンの一例なのです。

ヨコテン

これはトヨタで仕事をしていると本当によく耳にします。いい事例や考え方を別の案件にも活かしていくといった意味です。

松岡利昌氏：私が面白いと思ったのは、トヨタの人がやたら「うれしさ」といった表現をすることでしたね。満足度という意味なのでしょうが、「それをつくると誰がうれしいの？」といった問いかけを会議中にされると、ふと、深く考え込んでしまいます。わかりやすいだけでなく、非常に奥の深い言葉だと思いますね。私たちもオフィスをつくるとき、そこで働く人や訪ねてくるお客様が本当にうれしいと感じるか、考えなければいけません。もう一つ、トヨタ社内のコミュニケーションで感心するのは、会議では全員がとにかくよく喋りますよね。その他、プロジェクトのメンバーで合宿したり、インフォーマルな部分では歓送迎会みたいなのがやたら多かったり、情報の交換や共有の機会が非常に多い会社だと思いましたね。

佐々木彰一氏：もともと大部屋主義で、関係者が全員、一つの場所に集まって自由に話し合う伝統があるから、会議で遠慮なんかすることはありませんね。情報の共有が大切なことは、みんなの心に染み込んでいるのだと思います。このため、プロジェクトルームを設置するときにはメンバーのデスクだけでなく打合せ用のスペースも一緒につくるようにしますね。それにより、いつでもそこに人が集まって会議ができるようにしているのです。

松岡利昌氏：昼休みが終わったあとにみんなでデスクの周辺に集まっていますよね。プロジェクトルームにいる人も本来の部署に戻って、しかも立ったまま話をしている。

佐々木彰一氏：それは昼礼ですね。朝だと全員が集まれないので、午後の始業前に集合し、情報交換をします。仕事の進行状況だけでなく、「子どもが風邪気味だから今日は早く帰りたい」といったプライベートな話まですることで、幅広い情報共有ができます。

松岡利昌氏：そういうシーンを見ていると、この会社はオフィスでの業務上のコミュニケーションだけでなく、自然に情報共有ができる組織だと感じました。

佐藤　健氏：コミュニケーションの良さと並んでトヨタですごいと思ったのは、「走りながら決定する」といわれるスピード感ですね。たとえば変更事項などがあって連絡したとき、普通の企業ですと決定して返事が来るまで1週間なんていうのがざらですが、トヨタはだいたい次の日に電話が来る。今回、厳しいスケジュールの中でもさまざまな要求を形にできたのは、トヨタ側のスピードによる部分が大きいと思いますね。

水野博幸氏：決定のスピードが速いのは、現地現物というトヨタ用語があるように現場の判断が優先されるからだと思います。もちろん会社としての決裁のプロセスはあり、たとえば名古屋オフィスをつくるといった最終決定は役員レベルで行いますが、その後の実務面ではそれぞれの担当者に任されていますね。ですから、若い人であっても堂々と上の人に意見できるし、「現場ではこうです」と言えばほとんどの場合、了承されます。ただ判断をするための材料は必要ですから、社内外を含めたベンチマークは徹底的に行ないます。名古屋オフィスでも東京本社との比較などを細かく行って詳細を決めていきました。つまり現地に足を運んで得た情報と、ベンチマークの成果によって決定へのスピードが速くなるのです。

松岡利昌氏：よくわかりました。ここで名古屋オフィスの運用面の工夫について、先ほど話がありましたトヨタエンタプライズへのオフィスサービスのトータルアウトソーシングについて、もう少しお聞きしたいと思います。いわゆるオフィスコンシェルジュを置くのはトヨタグループにおいて初の試みでしたね。かなりご苦労はあったのですか？

荒川和紀氏：導入にあたっては、私も含めたプロジェクトメンバーで1年間、名古屋総務部に出向し、企業風土を知り、総務としての仕事を知るために実際の業務を社員として行いました。そこでオフィスサポートサービスとして必要な業務だけでなく、どんな要望があるか、どんなクレームがあるか、すべてピックアップしていったのです。そしてその情報を基に新ビルでの運用を決定していきました。"オフィスコンシェルジュ"としての役割を担うオフィスサポートサービスは、効率や管理面のメリットだけでなく、サービスの質を向上させビルのコンセプトでもある"オープン＆ホスピタリティー"の実現に大きな役割を果たしています。たとえば名古屋オフィスには海外からのお客様も多いのですが、開催されるミーティングスタイルに合わせてランチの用意をしたり、お茶に合わせてお菓子の提供を行うことがあります。そういう工夫をすることでトヨタのイメージアップが実現できていると思いますね。もちろん社内からも評判はよく、今後もサービスの向上を目指していきたいですね。ユーザーの生の声を聞き、サービスに生かすという点で、松岡さんから指導を受けて導入したリクエスト・マネジメント・システムが役に立っています。

松岡利昌氏：補足しますと、リクエスト・マネジメント・システムとはサービスの内容ごとに運用の業務フローをつくっていくことができるシステムで、サービスの品質評価まで可能です。訪れてくるお客様へのおもてなしもオフィスサービスの一つですから、トヨタ流の「うれしさ」を実現できるというわけですね。このようなオペレーション上の工夫では、名古屋オフィスへの引っ越しが今回のプロジェクトの中でも最大のミッションの一つといわれたのですが、それについて教えていただけますか？

佐々木彰一氏：ビルの竣工は2006年の9月ですが、その後、内装や設備の工事があり、年末年始に一気に引っ越しを行うことになりました。6日間で3000人分の荷物を運ぶというトヨタでは過去最大の移転プロジェクトだったのです。しかも旧名古屋ビルだけでなく、東京本社や名古屋駅前にあった別のオフィスから移ってくる人もいただけに、ルートは複数になってしまいました。その他、問題点としては、繁華街のビルなので大型トラックが使えないとか、荷物用エレベーターが少ないとか、いろいろあったのです。このような困難が予想されるミッションだけに、私たちはその3年前から着々と準備を進めてきました。まず、すべての社内書類の量を実測したところ、ダンボール箱で約5万箱分あることがわかりました。ただしその中には廃棄すべきものもたくさんあるはずですし、高いお金をかけてゴミを運ぶのももったいない話ですから、「半減！」と目標を掲げて徹底的に「捨てる」活動をしました。その結果40％の書類を削減できました。次に綿密なスケジュールを作成し、前年には実際にトラックを走らせて時間通りに輸送が可能かのチェックも行いました。工夫したところはたくさんありますね。たとえば搬入するフロアにアドレスを付けるのはどこでもやるでしょうが、さらにエリアごとに色分けし、そのマップをあらゆるところに掲示することで輸送のミスをなくすようにしました。またアドレスを書いたラベルをダンボール箱の側面に貼るのですが、その場所の間違いを防ぐために上面から見てもわかるように箱に矢印を印刷したのです。つまり、あっちこっち見なくてもすぐにラベル面だけを揃えられるわけで、この工夫は輸送会社からも「今後、採用したい」といわれました（笑）。とにかく、引っ越し一つとっても外部に任せずすべて自分たちで計画を立て、カイゼンを繰り返して詳細を詰めていきました。ダンボール箱をバラでトラックに積むのではなく、パレットに乗せて一気に出し入れできるようにしたのもその一つです。これらの努力の結果、行方不明や破損したダンボール箱はほとんどありませんでした。連日、予定していたよりも早く作業が終わり、ミッションとしては大成功に終わったのです。

水野博幸氏：移転のプロジェクトは、まさにトヨタらしさを形にしたものだったと思いますね。終わってみれば「うまくいったね」の一言で片づいてしまいますが、その前に延々と準備を行い、カイゼンを続けてきた過程は、かなり壮絶なものでした。実際には、引き渡しを受けた9月から引っ越しまでの3カ月間、家具を搬入した中で組み立てて設置したり、電源やネットワークの工事を進めたりと、ほとんど綱渡りのようなスケジュールで作業を進めてきたのですが、無事に終わったのは、やはり徹底した準備と計画立案、見直し、そして実行へのサイクルを確実に行ってきたからだと思います。トヨタというと何か特別な会社のように思われがちですが、私たちは常にあたりまえのことをやっているに過ぎません。ただそれを、前回より少しでも良くし、そして間違いなく実行していくという繰り返しによって向上させてきたのです。だから、次に新オフィスをつくるときにはもっと難しいことに挑戦し、大きな成果が得られるようにしたい。そういう姿勢がいちばん大切なのではないでしょうか。